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企業編
2026/01/20
「エンゲージメント向上ループ」を核に全社でキャリア自律を推進
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黒崎 孝典1991年キヤノン販売株式会社（現キヤノンマーケティングジャパン）入社。社内IT部門SE、フィールドSE、プロジェクトマネージャー職を経験。 2008年からは監査部門でシステム・経営監査に従事、監査課長を7年務める。 2022年社内公募によりキャリアデザイン支援室に異動、キャリアコンサルタントとして着任。国家資格キャリアコンサルタント（2020年取得）および2級キャリアコンサルティング技能士（2025年取得）。 - 勤務先キヤノンマーケティングジャパン株式会社 ホームページはこちら
- 所属部署キャリアデザイン支援室
- 保有資格2級キャリアコンサルティング技能士
国家資格キャリアコンサルタント
キヤノンマーケティングジャパン株式会社のキャリアデザイン支援室へのインタビューを通じて、「エンゲージメント向上ループ」を核とした全社的なキャリア自律推進への強い熱意を感じました。
特に注目すべきは「部下と上司のキャリア面談」の導入です。これは評価面接（MBO）から切り離し、部下のキャリア構築を主眼に置くことで、社員が本音で安心してキャリアを語り合える環境を実現しています。
この取り組みを牽引する一人である黒崎様は、社内公募でキャリアデザイン支援室へ異動し、キャリアコンサルティング技能検定2級を取得していらっしゃいます。プロとしての専門性を追求する姿勢は、メンバーの「相談者に一歩先に進んでもらいたい」という思いと相まって、全社のキャリア支援を力強く後押ししています。
試行錯誤を続ける同社の取り組みは、企業内キャリアコンサルタントの役割と可能性を示すものであり、今後のさらなる展開に大いに期待が持てます。
キャリアデザイン支援室 主席 増渕 顕之（左端）主管 櫛原 敦（中央左） 主管 黒崎 孝典（中央） 室長 佐伯 若奈（中央右）
主管 富永 友嘉利（右端）
人材戦略における「エンゲージメント向上ループ」
───ではまずキャリアデザイン支援室長の佐伯様から御社の人材育成にかかる施策などのご紹介をいただけますでしょうか。
佐伯様：今回は人材戦略がテーマなので、弊社が掲げる「エンゲージメント向上ループ」について触れさせていただきます。このループは、人が学び、力をつけて「人材が高度化」するところから始まります。すると、お客様にご提供できる価値が上がり、喜んでいただける。それが社員の喜びにも繋がり「貢献実感」や「働きがい」に結び付けられ、「もっと頑張ろう」「もっと学ぼう」という成長意欲を増進させ、さらに人材が高度化する。このループをスパイラルアップさせることが、私たちのビジョンやパーパスの実現に繋がるという考え方です。私たちが目指す人材のありたい姿は、「進取の気性を発揮し、新たな価値創造で選ばれ続けるプロフェッショナルな人材」です。「進取の気性」とは、古いものにこだわらず新しいことに挑戦する、キヤノングループが持つDNAです。これに基づき、プロダクトとITの両面で新たな価値を創造し、持続可能な企業として選ばれ続けるプロフェッショナルになることを目指しています。今回はメンバーの黒崎をメインに、弊社のキャリア形成、キャリア支援に関する様々な施策やそれらに対する思いなどをお伝えできればと思っております。
キャリアデザイン支援室メンバーにいたるまでのそれぞれの経緯
───キャリアデザイン支援室のメンバーになられた経緯をお聞かせいただけますか。
黒崎様：私が監査部門で課長職に就いていた頃は、役職定年を迎えた年上の部下が多く、その方たちのキャリア支援に関与したことで「キャリア」というものに深く興味を持ったのがこの道に進むきっかけです。ただ、当時はまだキャリアデザイン支援室はなく、キャリアコンサルタントの学習は本業の傍らで勉強していました。いずれ定年を迎えたらキャリア支援の仕事をしたいなと思っていたところ、2021年にキャリアデザイン支援室が新設され、メンバーの公募があったのです。「いずれやるなら、早いうちに」と思い、社内公募に応募して異動してきました。キャリアコンサルティングについて言いますと、個別相談は本当にケースバイケースで毎回緊張します。だからこそ、自分の経験則だけに頼らず、専門的な知識で貢献したいと思っています。
増渕様：私は営業を30年経験した後、当時の人事責任者から「若者のリテンションを図りたい。キャリアコンサルタントの資格を取って、辞めさせないような施策を考えてくれ」との特命を受け、このキャリアデザイン支援室を立ち上げました。最初は若者だけをターゲットにしていましたが、勉強を始めてみると、これは全社員のために「キャリア自律」を支援するべきだと考え方が変わってきました。とはいえ、スタート時は何から手をつければいいかわからず、セルフ・キャリアドックに関する書籍を何冊も読み込み、「これを会社に導入するんだ」と決意したことを覚えています。
富永様：私はこれまで産休からの復帰時など、会社主導の異動を経験してきました。一番の転機は、グループ会社で初めて課長として大きな組織を任された時のことです。まずはそこの現状を知るために一人ひとりと1on1面談を実施しました。するとメンバーの「個」を知ることで、組織全体が見えてきたのです。この時、「個が活きる」ことのパワーを実感し、人の可能性を引き出す仕事に強い興味を持ちました。そのようなタイミングでこの部署の公募があり、私としては初めて自分から手を挙げて異動してきました。人の「心の声」に耳を傾け、そこから可能性を創造する、「個を活かす仕事」の楽しさを日々感じています。
櫛原様：私は新卒で入社して35年になりますが、50代半ばになってこれまでを振り返った時、キャリアの節目節目で自分が本当にやりたいと思う仕事をやらせてもらえる会社だったと実感しています。その納得感が、自分のキャリア満足度に繋がっていると気づき、こうした経験を後輩に伝える専門チームがあればいいなと考えていたのです。そんな折にキャリアデザイン支援室の社内公募があり、「是非やらせてください」と56歳で異動してきました。何よりもこの部署を通して会社に恩返ししたいとの思いがありました。
キャリアデザインセミナーの整備 ――節目節目でキャリアを考える機会を提供
───御社のキャリア支援について教えていただけますか。
これが現在われわれが推進している施策です。
セルフ・キャリアドックの一環として、各年代向けのセミナーを整備してきましたが、大体、年間に１つから２つ、新しい取組みを行うようにしてきまして、2年次、5年次、40代向けに続き、今年から30代向けを新設したことにより、若手からベテランまで、一連の年代が整うことになりました。なお右側に示されている面談は各年代を横断して実施されているものです。例えば「部下と上司のキャリア面談」とは、部下と上司でキャリアについて面談してもらい、我々は事務局として支援していくというものです。
今年立ち上げた30代向けセミナーは、33才から37才までを対象にしているのですが、この年代はプライベートでのライフイベントが多く、多様なバックグラウンドを持つ世代です。そのため、どのようなテーマが響くのか設定が難しく、後回しになっていました。このセミナーのコンテンツは外部によるものですが、講師は社員の状況をよく知る我々が務める内製型で、座学は短時間にして、手と頭を使うワークショップ形式を計画しています。
年代別のセミナーについては、20代で入社して60歳の定年を迎えるまでの間に、節目節目でキャリアを考える機会を提供することを目指しました。最初の2年次と5年次については、若手の定着率向上という目的があったため、優先的に始めました。一方50代向けは我々の組織ができる前からダイバーシティ推進課が60歳以降のキャリアを考える目的で実施していました。
───年代別セミナーについて、内製化は今のところ30代だけなのですね。
そうです。今回30代向けで初めて講師の内製化に挑戦しますが、それ以外はすべて外部にお願いしています。外部への依頼にあたっては、各年代の課題感を我々から提示し、複数社からご提案をいただいた上で、その世代に最も合う研修を提供してくださるところを選定しています。研修は2年次と5年次は必須研修、30代と40代は任意参加の手挙げ式で実施しています。任意参加の研修では、参加率が課題となります。最初に実施した40代向け研修は参加率が40%と高かったのですが、施策が浸透するにつれ、今後は下がっていく可能性も考えられます。将来的には半日や1日といったまとまったセミナーだけでなく、より小回りの利くワークショップ形式のプログラムを多数用意し、社員が好きなタイミングで選んだテーマに参加できるような形も検討していきたいと思っています。
───当初は若手の離職防止が目的だったとのことですが、今や全社員を対象とする包括的なキャリア自律支援へと進化しているのですね。
そうです。「セミナーと面談のセット提供」、「異動など『転機』を迎えた社員への個別面談」、そして「上司による部下とのキャリア面談の支援」、この3つの柱が整いました。これらの活動を通じて見えてきた個人や組織の課題を分析し、組織全体に貢献していくことが、企業内キャリアコンサルタントとしての我々の役割だと考えています。
評価面接（MBO）と切り分けた「部下と上司のキャリア面談」
───「部下と上司のキャリア面談」についてですが、評価面接（MBO）とはどのように切り分け、連携されているのでしょうか。
もともとMBOの評価シートにもキャリアプランを記入する欄はありましたが、MBOは業績評価としてしっかり実施してもらい、キャリア面談はそれとは別の制度として切り分けることにしました。「あくまでキャリア面談の主人公は部下であり、上司は部下の話を真摯に受け止める役割に徹してください」と、制度の開始当初から明確に伝えました。アンケートなどからも、初年度から上司・部下の両方とも「MBOとははっきり切り分けられていた」との回答を得ていて、我々の意図はちゃんと伝わっているようです。
ただ、上司によっては「聞き役に徹するって、具体的にはどのように振る舞えばいいのか」と訴えてくる人もいました。そこで我々は議論を重ね、1年目は「（キャリアの方向感を）部下は話す・上司は聞く」、2年目は「（キャリアビジョンを）部下は描く・上司は伴走する」、3年目は「（アクションプランを）部下は創る・上司は問いかける」といった３年のステップを考案しました。このように毎年の目指すべき姿勢や在り方をわかりやすく発信することで、面談の質の向上を図っています。
───ツールについてもキャリア面談用とMBO用は異なるのですか。
ツールも別です。キャリア面談を記録するツールを構築しました。キャリア面談の際にはワークシートを活用していますが、そのツールはワークシートに極力近い入力フォームとなっています。部下が入力した内容は、まず直属の課長が確認し、部下との面談でお互いの理解に齟齬がないことを確認した後、部長まで共有されます。一般職の「キャリア感」を直属の課長に留めず、その上部の層まで把握しておいてほしい、と考えています。最終的には、各々の部門責任者にもデータを提供し、異動希望なども含めて組織内の人材配置に活かしてもらうことを意図しています。
「悩める管理職」に向けた内製ワークショップの開催
───常に忙しい管理職にとって、キャリア面談をMBOとは切り分けて、しかも傾聴を実践しながら実施するのは難しい部分もあるのではないかと思いますが、その点についてはキャリアデザイン支援室として何かサポートをされているのでしょうか。
おっしゃる通り、管理職から「傾聴は難しい」「年上の部下との対話に悩む」といった声が寄せられます。そこで、一昨年と昨年は外部講師を招いて「ロールプレイング中心の面談力向上セミナー」を実施しました。今年はさらに一歩踏み込んで、全部内製に切り替え、現場のリアルな声に基づいたワークショップをオンラインで開催したんです。あえて「キャリアに前向きでない部下との面談」など難しいケーススタディを用意しました。セミナー後、参加者からは「やっぱり難しかった」という意見もあった一方「〇〇さんのやり方だとうまく進むんですね」といったほかの人のロールプレイが自身の学習につながった声もありました。このようなワークショップからキャリア面談に対する不安を解消したり、キャリア支援への理解を深めたり、そういったことのお手伝いができたのならよかったと思っています。
アンケートから見えてくる課題
部下とのキャリア面談のあとは、管理職による振り返りミーティングも行っています。課長、部長が集まり、今回のキャリア面談はどんな感じだったか、どこが難しかったか、などを話し合った上で、アンケートに回答してもらいます。確認すると、効果もあれば課題もあることがわかります。課題としては「部下への動機づけが難しい」「面談の展開に悩む」等が挙がっています。ワークショップのテーマについても、アンケートから、管理職が何に躓いているかを分析して決めました。外注による「どこでも成立する一般的な内容」のセミナーより、「社内で起きているリアルな困りごとを取り上げる」セミナーの方が効果的と考えたのです。開催後、「他の管理職のやり方を知ることができて参考になった」「同じ悩みを共有できてよかった」といった声も多く、内製化が効果的だったと感じています。
さらにアンケートの内容を詳細に見ていくと、所属している部署の環境によって、その課題も大きく異なることがわかりました。50代が多い組織なのか、若手ばかりの組織なのか、営業職なのかSE職なのかなど、それぞれ置かれている状況によって躓くところも違ってくるのです。一方、部下側のアンケートでは、上司との関係性は概して高い水準を維持しており、コミュニケーションも良好と感じている社員が多いようです。またキャリア面談について「有益だと感じた点」を見ると、3年間で「自己理解」から「中長期的視点」へと意識がシフトしている傾向が見られます。そのような中、「仕事の意味づけ・動機づけ」という項目は一向に変わっていないのです。部下にとって今の仕事が自分のキャリアにどう繋がるのか、という動機づけを促すことが、上司にとっても部下にとっても今後の論点となるのかなと感じています。
キャリア面談ではあくまで部下のキャリア構築がメインである
私たちとしては、管理職層に部下が主体的にキャリア自律していけるように上司として支援することを目指してもらっています。ひと昔前ですと「上司はできる部下を囲い込みたい」との意識があったと思うのですが、弊社には様々な部門、様々な仕事があるので、「他部門に行きたい」の気持ちをまずは受け止めてもらいたいと思っています。ですから、例えば「〇〇部門に異動したい」と言われても「そうなんだね」と肯定的に受け止める、としています。MBO面接とは違い、キャリア面談はあくまで部下のキャリア構築がメインだと働きかけています。とはいえ、部下側には「評価者である上司に異動したいと伝えることは自分の評価にマイナスとなるのでは」との懸念があるかもしれません。実際、上司とのキャリア面談の前に、我々の支援室が行っている個別面談で「上司にこんなこと言ってもいいのか」と相談をしに来る社員もいます。しかしキャリア面談の場では、そのような心配をすることなく取り組んでもらいたいと思います。そのことを上司も部下もしっかり認識することが重要だと感じています。
効果的だったイベント（転機）後の面談
キャリアデザイン支援室の個別相談は、相談者が自ら来談して、初めてその思いを知ることができるわけで、手を挙げない人のニーズについて、我々は掴み切れない部分があります。そこで始めたのがイベント（転機）後面談です。実は現状を把握する上で、これが非常に有効でした。この取組みは、中途入社の社員が会社に馴染めているかを確認するために、面談を働きかけたことから始まりました。面談を重ねる中で、イベント（転機）の3ヶ月後が最も効果的なタイミングだと分かりました。そこで、このアプローチを中途入社の社員だけでなく、新任管理職への昇進、育児休業からの復職、事業を跨る異動といった人事情報から分かる「転機」を迎えた全社員へと拡大しました。該当する社員に「面談しませんか」と個別に声をかけるのです。参加は任意ですが、新任管理職だけは必須としました。ただ、新任管理職以外の社員でも現状では申込者がどんどん増えています。「転機」の後の思いを口にしてもらうことで、私たちも思わぬキーワードを見つけたり、本人も自分の思いに気づいたりします。また、特に理由がなくてもキャリア面談をすることに意味があると実感する人もいますし、キャリア面談を受けて好印象をもった人たちが「受けてみるといいよ！」と周囲に勧めてくれることも効果の一つだと思います。この働きかけによって、「とりあえず話を聞いてもらおう」と気軽に面談に来てくれる社員が増えました。
「不幸な退職」を減らし、具体的な制度改革に繋げる退職者ヒアリング
仕事のミスマッチや職場環境、制度といった「会社起因」で辞めてしまうことを、私たちは「不幸な退職」と定義して、これをなくすことを活動の原点としています。社員が退職する際にはヒアリングを行い、退職理由を聞きます。その分類から、組織や会社側に原因がある退職は、組織アプローチ、研修テーマへの取り上げなどに活用しています。
───ヒアリングをするのは若手の退職者が中心ですか？
ヒアリングは年代に関係なく全員に行っています。我々は「エビデンスベースドアプローチ」を重視しています。退職者ヒアリングは、もともと人事部が実施していましたが、キャリアデザイン支援室ができてから、より深い分析を行うようになりました。退職理由を「会社」と「個人」に大きく２つに分け、「会社」であれば、仕事によるもの、業務内容のミスマッチ、その中でも「職場」だったら上司や経営風土などが含まれます。「個人」であれば、他にやりたい仕事があるなど、あくまでも個人的な理由ということです。ただ、理由は一つではなかったり、開口一番に口にしたことが、実は本当の理由ではなかったりします。このあたりは、私たちが人事部のメンバーではなく、「キャリアコンサルタントであること」の活かしどころと考えています。「あなたの経験を、残る社員のために活かしたい。」と対話を深めることで、事務的ではなく本人に寄り添うことにより、本音に近い話を聞けるのではないかと感じています。もう一つの工夫としては、本来、キャリア面談は１対１で行うべきなのですが、退職者ヒアリングは、記録者とヒアリング担当者の2名体制で行っています。両名ともキャリアデザイン支援室のキャリアコンサルタントです。だからヒアリング終了後に面談をした社員の本当の退職理由についてお互いの見立てをすり合わせることで、個人の主観に偏らないよう分析の精度を高めるようにしています。
キャリア自律を支援しない会社は、キャリア教育を受けてきた現代の若者から選ばれなくなる
───キャリアデザイン支援室の取組みを進める上で、経営層の理解を得るためにされた工夫があれば教えていただけますか。
キャリアデザイン支援室が創設される際、当時の人事責任者が経営会議で発した「キャリア自律を支援しない会社は、キャリア教育を受けてきた現代の若者から選ばれなくなる」という言葉は大きな追い風となりました。しかし一部からはまだ「キャリア支援は本当に必要なのか？」という声もありました。そこで我々は経営側に「個人の活性化」と「組織の活性化」、この重なり合う部分を最大化することがキャリア支援の目的であり、結果として会社と個人のWin-Winに繋がるのだと伝え、説明をロジカルかつ分かりやすく表現することによって全社的な理解が得られるよう努めました。
本質的な課題はキャリア自律意識が高まった社員を受け止める環境の整備
───キャリアデザイン支援室が創設されてから、社員のキャリア自律を目指したキャリア支援は経営層の理解もあり、着実に進歩を遂げているということですね。
ただし、実はまだ本質的な課題が残っています。それは、研修によって社員のキャリア自律意識が高まった時に、それを受け止める環境、つまり「試す場がこの会社にあるのか」ということです。意識だけ変えても、社員にとっての選択肢が社内になければ、社員向けの施策として融合できなくなります。キャリア自律意識が高まった社員の声をどのように社内の組織に伝えるか。キャリアコンサルタントとしての守秘義務もあるので、一般的なデータとして伝えることに留まりますが、いかに温度感をもって発信していくかが重要と考えています。
とはいえ、当社の各制度はそれぞれうまく連携されていると思っています。キャリア研修で考え、キャリア面談で上司に伝え、それを受け取った上司が社内公募制度なども含めて部下のチャンスを後押しする。このサイクルがスムーズに回ることで、社員がこの会社の中で自律的にキャリアを築いていけるようになると考えます。若い人が「自分のやりたいことが出来ないなら、この会社を出よう」とすぐに結論付けるのではなく、上司との面談を経て、上司の理解のもとで「行きたい部署のために、ここ１～２年はこういうことを学ぼう、経験しよう」という意識をもってもらえたらと思うのです。
相談者に今の地点よりも一歩先に進んでもらいたい、そんな思いで関わっています
───ではキャリアデザイン支援室を代表していただくということで、黒崎さんにお伺いします。ずばり現在のやりがいについてお伺いしてもよろしいですか。
やはり企業内キャリアコンサルタントですので、我々からの会社への働きかけにより、社員一人ひとりが「ちゃんとキャリアを考えられる会社になったな」と意識できるような新しい制度や仕組みを立ち上げられるといいなと感じています。あとはキャリアコンサルタントとして、個人相談において相談に来た社員に「話をしてすっきりした」「考えが整理できた」「自分で気づいていなかったことに気づけた」と、私との会話の時間が有意義だったと感じてもらえることです。
───黒崎さんのプロとしての意識の高さは、資格取得という学びのプロセスと深く結びついていると思います。特に、黒崎さんはキャリアコンサルティング技能検定２級も取得されていますね。資格を取られて感じたことなどがあればお聞かせください。
国家資格のキャリアコンサルタントは、知識の入口として幅も広く「こういうことに携わる仕事なんだ」と理解するには非常に良い資格だと思います。ただ、私の場合、国家資格の学習時に自分の中でクエスチョンマークだったことが、2級の勉強を通じてかなり解消されたイメージがありました。特にカウンセリングの展開についてです。2級の勉強では、基本的な姿勢から、関係構築、問題把握、具体的な展開という流れを学び、「ああ、なるほど」と腑に落ちました。そしてキャリアコンサルティングというスキルを軸に、様々な方面に応用が効くことにも気づきました。例えばさらに心理学系を深めカウンセリングを専門とする道もありますし、ファイナンシャルプランニングと関連付けることも考えられます。あるいは、「終活」支援やケアマネジメントといった分野にも繋げられる。キャリアコンサルティングをベースに、いろんなスキルアップに結び付けられることがわかったので、これから自分の専門性をどの方面に伸ばしていくのかを考えるのは迷いもありますが、楽しみもありという感じです。
───では今後の目標をお聞かせいただけますか。
今、キャリアについて考えることは本当に楽しいと感じていますし、上位資格を取得するような学びの意欲にもつながっていっています。今後の目標としては、具体的には3つ考えていまして、一つ目は「特定のキャリア理論を深めること」、二つ目は「ワークショップの内製化」、そして三つ目として「社内での新たな仕組みづくりへ貢献」です。一つ目の「特定のキャリア理論を深めること」とは、キャリア理論はたくさんありますが、その中の一つを深掘りして、誰かに教えられるレベルまで理解を深めたいと考えています。そのために自分に合う理論や、みんなが求めることに合致する理論の候補を考えています。二つ目の「ワークショップの内製化」は、今後は外部講師に頼るのではなく、小さくてもいいから我々自身で開催できるようなセミナーを実現していきたいです。三つ目の「新たな仕組みづくりへの貢献」については、社員アンケートや面談での生の声を活かしながら、社員のキャリア自律につなげる新たな仕組みづくりに貢献したいということです。
───最後に未来のキャリアコンサルタントへのメッセージをお願いします。
法律の専門家がいるように、キャリアコンサルタントは人との関わりにおける専門家である必要があります。ですから、しっかりとしたプロフェッショナルとしての専門性を持って、資格取得を目指してほしいですし、取得後もそうあり続けてもらいたいなと思います。迷い、悩んでいる人が「相談してよかった」と思ってもらえる存在になれることですね。それは生半可な関わりでは実現できませんから、ちゃんと自分のスキルと知識に自信を持って活用して支援できるように、一緒にやっていきましょう。
インタビュアー
